1、健全配套設(shè)施管理制度

　　應(yīng)依照總公司內(nèi)控制度指南的相關(guān)規(guī)定，融合公司具體及內(nèi)控制度實行狀況，對各類管理制度開展整理，使內(nèi)部控制實行和ERP實際操作融合更為密不可分。在成本管理層面，為標(biāo)準(zhǔn)成品油成本費及其損溢等解決，必須對于原材料在移庫和市場銷售全過程中出現(xiàn)的相對密度變換及其原材料升降級的業(yè)務(wù)流程制訂相對性應(yīng)的實際操作方法、管理制度。對打開了負(fù)庫存量的邏輯性計費加工廠，標(biāo)準(zhǔn)負(fù)庫存量的打開、應(yīng)用，預(yù)防庫存量成本費風(fēng)險性。

　　2、標(biāo)準(zhǔn)ERP職位管理權(quán)限分派

　　現(xiàn)階段erp系統(tǒng)軟件管理權(quán)限申請辦理通常是在職位變化時規(guī)定提升管理權(quán)限，沒有降低管理權(quán)限，那樣最后造成職位管理權(quán)限過大，存有一定風(fēng)險性。必須將職位與人物角色開展相匹配，還必須考慮到了不相容職位的分離出來。將職位與ERP管理權(quán)限人物角色緊密聯(lián)系，保持管理權(quán)限隨職位的變化而全自動調(diào)節(jié)，不相容的職位不可以分派給同一人，一旦明確了職位，職位組員只有具備該職位相對的管理權(quán)限，職位變化時原來職位管理權(quán)限隨之全自動撤銷。那樣保證崗位工作職責(zé)的安全性執(zhí)行。

　　3、全方位預(yù)算控制

　　將公司的總體總體目標(biāo)溶解為實際的操縱新項目和確立的操縱規(guī)范，并貫徹落實到相對的義務(wù)企業(yè)或人。在經(jīng)濟發(fā)展業(yè)務(wù)流程產(chǎn)生時，系統(tǒng)將具體情況與費用預(yù)算總體目標(biāo)較為，對不符總體目標(biāo)的業(yè)務(wù)流程實際操作開展否定或報請受權(quán)組織管理決策。比如，將費用預(yù)算實行與操縱移位到根源單位，依照分技術(shù)專業(yè)全規(guī)格優(yōu)化購置、花費、個人信用、項目投資等費用預(yù)算指標(biāo)值，保持分階段、分類別、分新項目的剖析與操縱。要是超過預(yù)算，系統(tǒng)軟件將全自動不容許根據(jù)，確保預(yù)算控制的合理實行。